Una meta es un estado futuro deseado, preciso y
medible que intenta alcanzar una compañía. En este contexto, el propósito de
las metas es especificar con precisión lo que debe hacer una compañía si quiere
concretar su misión o visión. Las metas bien construidas tienen cuatro características:
● Son precisas
y medibles. Las metas medibles dan a los administradores un parámetro o
estándar con el que pueden juzgar su desempeño.
● Se refieren a temas esenciales. Para mantener el
enfoque, los administradores deben seleccionar un número limitado de las
principales metas para evaluar el desempeño de la compañía. Las metas
seleccionadas deben ser esenciales o importantes.
● Son desafiantes aunque realistas. Dan a los
empleados un incentivo para buscar formas de mejorar las operaciones de la
organización. Si una meta no es realista en relación con los retos que se deben
enfrentar, los empleados se pueden rendir; por otra parte, es posible que una
meta que es demasiado sencilla no motive a los administradores y demás
empleados.
● Especifican
el periodo en el que deben alcanzarse, cuando es apropiado. Especificar el
tiempo indica a los empleados que, para tener éxito, la meta debe lograrse en
una fecha determinada, no después de ella. Las fechas límite pueden generar una
sensación de urgencia para alcanzar la meta y actuar como motivador. Sin
embargo, no todas las metas deben estar sujetas a limitaciones temporales. Las
metas bien construidas también son un medio por el cual se puede evaluar el
desempeño de los administradores.
Como ya se observó, a pesar de que la mayoría de las
compañías operan con una variedad de metas, el objetivo central de casi todas
las corporaciones es maximizar el rendimiento de los accionistas, para lo cual
se requiere de una elevada rentabilidad y un crecimiento sostenido de las
utilidades. Por lo tanto, la mayoría de las compañías operan con metas que
tienen primordialmente en cuenta estos dos aspectos. Sin embargo, es importante
que los administradores ejecutivos no cometan el error de hacer demasiado
hincapié en la rentabilidad actual en detrimento de la rentabilidad y el
crecimiento de la utilidad a largo plazo.18 Un entusiasmo exagerado en la
búsqueda de maximizar el ROIC a corto plazo puede ser un estímulo para algunas
acciones gerenciales mal encauzadas, como recortar los gastos que no se
consideren esenciales en ese momento, por ejemplo, gastos de investigación y
desarrollo, mercadotecnia y nuevas inversiones de capital. Aun cuando el
recorte del gasto corriente aumenta la rentabilidad actual, la subinversión
resultante, la falta de innovación y el deterioro de la mercadotecnia pueden
poner en riesgo la rentabilidad y el crecimiento de la utilidad a largo plazo.
Estos gastos son vitales si una compañía ha establecido su misión a largo plazo
y sostiene su ventaja competitiva y rentabilidad al paso del tiempo.
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